從左至右為：啟境CEO劉嘉銘、華為智能汽車解決方案BU首席執行官靳玉志、廣汽集團總經理閤先慶
21世紀經濟報道記者 何煦陽 廣州報道
在風高浪急的汽車紅海里搏擊一年后，廣汽發起的“番禺行動”，究竟有沒有殺出屬于自己的一片藍海？
11月21日，2025廣州車展媒體日上，主場作戰的廣汽成為全場焦點。廣汽集團董事長馮興亞交出了廣汽改革一周年的成績單：新車研發周期縮短至18~21個月，市場響應效率提升了6倍以上，采購業務效率提高約50%，產品整體規劃車型數量優化約20%……與此同時，首次以廣汽集團總經理身份亮相的閤先慶，直言廣汽體系最大的轉變，是從“工程師思維”轉向“用戶思維”。
廣汽試圖用一系列數據和新的領導團隊，將制度改革的成果具象化。但歸根結底，衡量一場企業制度變革是否成功，最終還是要回到產品本身。
在合資品牌銷量普遍承壓的背景下，“番禺行動”的核心目標是做強廣汽的自主板塊：爭取在2027年實現自主品牌占集團總銷量60%以上，挑戰自主品牌銷量200萬輛。其中，埃安作為廣汽的“新勢力”代表和曾經的獨角獸，過去一年推出的埃安UT Super和埃安i60兩款車型的市場表現，無疑成為檢驗“番禺行動”成效的重要試金石。
不過此刻，更牽動行業神經的，是廣汽與華為聯手推出的啟境——華為最新“境”系列的第一款。
啟境：制度學習華為，產品對標小米
在“境”系列推出之前，華為的造車路徑可以歸納為三種模式：
一種是零部件模式，華為僅作為傳統零部件供應商，提供標準化硬件模塊，不參與整車設計與研發，比如使用華為通信模組的奔馳、奧迪；二是HI（Huawei Inside）模式，即華為提供全棧式智能汽車解決方案，包括智能駕駛ADS、鴻蒙座艙、車控系統等，典型代表如極狐、阿維塔；三是鴻蒙智行模式，華為從產品定義、設計到營銷、銷售全鏈路主導，與車企深度共創，也就是我們熟知的“五界”。
這三種模式中，鴻蒙智行模式，或簡稱為“界”字輩模式，是華為介入最深、聲量最大的造車路徑。華為與賽力斯聯合打造的問界M9、M8成為市場現象級產品，一度蟬聯國內35萬元級別以上SUV市場銷冠。在華為的強力助推下，賽力斯成功登陸港股，成為今年港股市場規模最大的車企IPO。
然而隨著時間的推移，“界”字輩模式也逐漸顯露出其弊端：
首先，華為不惜將“五界”放進自家門店銷售，本質上是借助其手機、家居等終端產品為汽車業務引流，但這很容易讓消費者形成“華為賣車”的印象。一旦“界”字輩車輛出現質量或安全問題，無論責任歸屬如何，華為都將首當其沖面臨輿論壓力，甚至可能波及其他產品線的聲譽；
其次，在“界”字輩模式中，華為介入過深，使得一些有實力、有規模的大型央企、國企望而卻步。廣汽就是其中的典型代表，其曾一度是與華為合作的“先鋒”，但之后因談判不順，合作也因此擱置。
于是，以華為輪值董事長徐直軍領銜、智能汽車解決方案BU首席執行官靳玉志為代表的“境”字輩造車模式應運而生。而此前一度與華為合作失之交臂的廣汽，這次終于抓住了機會，推出“第一境”——啟境。
華為智能汽車解決方案BU首席執行官 靳玉志
在“境”字輩合作模式中，車企依然是主角。廣汽既能借助華為的光環，又能掌握品牌主導權，推動自身改革的突破；華為則卸下了門店銷售的重擔，更專注于深化合作和制度、理念的輸出。
閤先慶向21世紀經濟報道記者表示，“啟境”是廣汽與華為雙方團隊從產品、技術、需求、營銷到交付全鏈條深度“共創”的結果。一年多來，“華為車BU派到廣州的研發團隊最少也有200多人，高峰期時有800多人”。廣汽還全方位導入了華為的IPD（集成產品開發）和IPMS（集成產品營銷和銷售）體系，將用戶需求貫穿從產品定義到交付的全流程。
廣汽集團總經理 閤先慶
閤先慶甚至直言：“過去的廣汽是一個'職能性企業'，存在'煙囪式'弊端”；變革后的廣汽形成了矩陣式的組織架構，以產品項目化推進，這是組織層面的核心變化。而在產品層面，啟境將打造“高性能、高顏值和高科技”的產品，定位高端智能新能源汽車品牌，面向年輕時尚群體。啟境首款產品為獵裝轎車，定位30萬元級別，號稱“最美獵裝轎車”。
注重操控與顏值的品牌定位，很難不讓人聯想到當前市場的另一大熱門——小米汽車。
去年，當國內車市大多圍繞“智能”和“家庭”展開宣傳時，小米首款產品SU7獨辟蹊徑，以性能和操控切入市場。雷軍公開表示，小米產品定義的第一條就是“顏值是王道”；隨后發布的SU7 Ultra更是將操控淬煉到極致，以紐北刷圈為宣傳重點，將1500匹馬力下放到50萬元級別，吸引了一大批酷愛性能車的“發燒友”。
甚至在第三款產品YU7上，小米依然沒有放棄對運動的追求，即便YU7為SUV車型，仍把運動性置于“冰箱彩電大沙發”之前，創下上市一小時大定破12萬輛的汽車銷售奇跡。
這樣的定位，對華為而言是一次“新嘗試”——旅行、科技、家庭、豪華、性價比，是此前出現在“五界”上的關鍵詞，強調操控還是頭一回；而對廣汽來說，這更像是對昊鉑車型底盤與駕控技術的“再延續”。昊鉑前三款車型SSR、GT、HT都主打運動、年輕，但市場表現平平，如今這一品牌定位和技術積累被移植到啟境上，而昊鉑新推出的HL、A800已轉向商務和科技風格。
不過第一“境”能否成功，還得看廣汽與華為能否解決以下兩個問題：
在華為的資源投入上，“境”字輩不如“界”字輩，所以關鍵看廣汽能否從華為身上學到“真東西”。比如啟境將在廣汽自有渠道銷售，而廣汽集團副總經理黃永強向21世紀經濟報道記者坦言：“廣汽現有服務及4S店體驗與頭部企業確實存在一定差距”。為此，廣汽始終保持“空杯心態”，在導入華為IPD和IPMS的過程中虛心學習，并打造出具備廣汽特色的NPS（Net Promoter Score，顧客凈推薦值）體系，在對經銷商的甄選和自身銷售員工的考核上也更加嚴格；
而在啟境的品牌定位方面，30萬元級別的高端轎車市場容量有限，“首款產品”能否破局極度考驗廣汽與華為從產品、技術到營銷的全鏈條能力。在今年10月份，30萬元級別轎車銷冠是帕薩特，售出18779臺；而同價位的SUV市場銷冠是小米YU7，銷量是33662臺，接近前者的兩倍。
埃安厘清定位，由To B轉向To C
啟境尚有華為加持，但對于埃安、昊鉑和傳祺這三個廣汽的“親兒子”來說，成敗只能靠自己。
閤先慶將成為接下來廣汽自主品牌成敗的關鍵人物。在這一輪人才市場化改革中，廣汽實現了董事長與總經理分設，不再由馮興亞一肩挑，閤先慶也因此被推至臺前。
在近期一次小范圍的溝通會上，閤先慶向21世紀經濟報道記者坦陳了埃安過去兩年業績下滑的癥結：“埃安曾經是中國電動車的前三強，但過去被深深打上了To B烙印。”如今，埃安必須向To C轉型。
如何轉型？廣汽首先借了京東一把力，推出“國民好車”埃安UT Super。21世紀經濟報道記者獨家獲悉，這款車于今年三月份立項，八月份便制造完成。在前期營銷造勢上，埃安充分借助京東的流量效應，先是以“京東賣車”為賣點造勢，隨后Ut Super 001特別版在京東被拍賣出超7800萬元的天價，賺足眼球。自雙十一上市至今，UT Super訂單量已突破1.6萬臺，算是埃安在To C轉型中取得的第一個“小勝利”。
其次，獨立推出的埃安i60，在營銷思路上也與過去劃清界限，邀請央視主持人馬凡舒、香港明星夫婦袁詠儀與張智霖代言，在“國民好車”的性價比標簽之外，強化年輕、新潮的品牌形象。埃安營銷負責人、i60產品總經理凌新新向21世紀經濟報道記者表示：“i60月銷賣不到一萬臺就是失敗”。
埃安被重新定位的同時，昊鉑也完成了品牌定位的轉型，從以往運動、年輕的風格轉向更“穩健”的科技、商務風格。“昊鉑在市場上前期投放的車型，銷量表現確實離我們預期的有很大差異”，閤先慶也向21世紀經濟報道記者承認，“我們即將投放的昊鉑A800已經取得廣州L3上路的資格，我相信昊鉑的銷量之后會有一個大幅的提升”。
與此同時，昊鉑的價格和品牌定位也被悄然下調。閤先慶將其定位為廣汽新能源品牌中的“中高端”，而啟境才是“高端”，居于廣汽自主品牌體系的頂端。
至于傳祺品牌，閤先慶表示將繼續強化“MPV大師”標簽，同時積極推進新能源轉型，實現“油電同質”，提升智能化水平。
靳玉志此前在接受媒體采訪時表示，華為乾崑對啟境的賦能，除了技術，更在于流程和理念，“這套流程不僅保證了質量，更重要的是'讓它持續地去保證質量'”。而對于廣汽而言，“番禺行動”的成功，或許不僅在于持續保障啟境的品質，更在于持續保證三個自主品牌的質量，真正汲取華為的成功經驗，完成自身的市場化轉型。
