21世紀經濟報道記者 鄭植文 上海報道
當AI潮流涌現，很多車企不再滿足于只做一家汽車公司的野心。
特斯拉CEO馬斯克在三季度財報電話會上鮮少談論汽車，而是大談特談AI、Robotaxi和人形機器人，似乎All in AI才是特斯拉的終極目標。一些新勢力也追隨特斯拉的腳步，有的發布機器人，有的發布智能眼鏡，誰都不想錯失AI機會。
但蔚來CEO李斌是個例外。
11月26日，在蔚來三季度財報發布次日，《21汽車·一見Auto》在上海漕河涇蔚來總部參加了一場小型閉門溝通會。在會上，李斌談了11次算賬、8次賣車、7次ROI。
即便談論AI業務，李斌也表示，“蔚來會更加聚焦一些，機器人毫無疑問有未來的，但我們不會今天去做，與其今天下場，我們更感興趣誰家機器人會用我們的芯片。”
這和昔日的蔚來截然不同。除整車研發與制造外，蔚來一度是新勢力中業務版圖最廣的車企。它曾重金建設換電站網絡，組織車主社區，賣了超過500萬件周邊。2020年疫情時期，“缺芯少電”困擾著行業，蔚來又自研了動力電池、自動駕駛芯片和手機，甚至收購了澳洲鋰礦股權。此外，蔚來還擁有三個子品牌、是最早出海歐洲的新勢力之一。
“過去蔚來做了很多探索，并在探索中明白了一個道理：在年銷量3000萬的中國市場，我們只有1%多的份額，哪有資格扯別的事。在相當長的時間之內，我們都會聚焦做好汽車產品，老老實實做產品，老老實實賣車。”李斌坦言。
更深層次的改變是經營意識。過去，蔚來以“用戶服務不計成本”著稱，如今，則通過CBU（基本經營單元）機制，將每個業務單元都變成了獨立的“小公司”。
李斌舉例，現在，公司內部的研發立項從“幾個億的大項目”變成了“幾萬、幾十萬的小項目”；一線銷售團隊不僅要看交付量，還要看“給公司掙了多少錢”；即使是品牌部門投資青藏高原換電站，也要核算ROI。
廣州車展前的彩排環節有同事告訴李斌，他若能早一點到場彩排就能省下三萬塊場館加班費，于是他就將機票改簽提早到達。“我現在對自己稍微滿意的一點，是開始真正把經營做細。”李斌說。
這種轉變源于現實的教訓。李斌回憶：“2021年的時候肯定會樂觀一些，但之前幾年發展未達預期，讓我們有了很多反省。”但他也肯定了過去的投入，“我們沒有亂打地基，我們不后悔投入、非常清楚錢花在了哪里，只是可以花得效率更高。”
眼下，蔚來的轉變收獲了階段性果實。2025年第三季度，蔚來交付量8.70萬輛、營收217.9億元、整車毛利率14.7%，均創下歷史新高。經營性現金流與自由現金流轉正，現金儲備增至367億元。
在李斌看來，本季度蔚來銷量恢復了高增速并非偶然，而是“第三代產品周期”的開啟。盡管四季度12萬-12.5萬臺的交付指引與預期的15萬輛存在差距，但李斌認為蔚來對“高質量增長”的追求更為重要，即看重毛利總額的增長。他認為，四季度財報發布時，外界會看到，蔚來正在成為一個超級聚焦的公司。
展望2026年，蔚來的目標十分明確：實現全年盈利。李斌指出，明年的三款大車（包括ES9、ES7、樂道L80）將延續“純電大三排SUV”的趨勢，并持續提升高毛利產品占比。他預計，公司綜合毛利率有望達到20%。
然而，挑戰不容小覷。李斌表示，供應永遠是短期壓力，真正的挑戰仍是需求。
比起購置稅補貼退坡，置換補貼退坡已然對多數車型產生沖擊，影響更甚，“原來業內都想著有翹尾效應，10月下旬大家心存僥幸。但事實上11月整個行業新增訂單大幅下降，消費者大多在持幣觀望。”
此外，一季度作為傳統淡季，也將考驗蔚來的訂單持續性。但他強調，蔚來已不再追求“必保多少輛”的銷量目標，而是通過精細化運營，確保“賣一輛賺一輛”。李斌算了一筆賬：“四季度每多交一臺ES8，公司就能多賺1.5萬元，所以現在整個跟ES8相關的供應鏈都拉得非常緊，包括工廠和供應鏈都在加班加點，非常辛苦。”
“決賽沒有盡頭，我們要做的是比同行效率高3-5個點。”李斌說。從“仰望星空”到“腳踏實地”，從構建生態帝國到聚焦造車主業，從不計成本到精打細算，在這場造車馬拉松賽中，蔚來正在學會用更穩健的步伐奔跑。
以下是媒體溝通會的問答環節，經摘編：
“聚焦做好汽車產品，堅信純電是未來”
Q：如何看待友商紛紛推出大電池增程車型對純電的沖擊？
李斌：技術路線的選擇需要底層思考。在充換電基礎設施不完善時，增程有其合理性。但用戶為此付出了代價：增程系統的成本、重量、維保，以及長期背著一個一年只用幾次的油箱和發動機，占用空間、增加電耗。我們堅信純電是未來。
從數據看，30萬以上市場，純電在快速增長，而增程在下降。市場會做出最終選擇。
Q：如何看待友商布局機器人、AI終端等非車業務？蔚來有何規劃？
李斌：基于汽車的智能化做延展探索是可以理解的，蔚來也做過AR眼鏡等嘗試。但我們清醒地認識到，在汽車這個巨大市場里，我們的份額還很小，增長空間極大。因此，在相當長的時間內，我們會聚焦于智能電動汽車本身，以及以車為起點的用戶服務與體驗。機器人市場很大，但我們不會自己做，更傾向于通過投資、合作參與，比如我們的芯片能力可以用于機器人，或者未來布局“機器人換電”網絡。
Q：樂道品牌計劃推出20萬以下產品，這是否意味著品牌規劃發生了變化？
李斌：樂道的使命一直是服務更廣泛的家庭用戶，向豐田、大眾學習，必然會有較寬的產品線。我們只是從L60入手，然后是L90、L80，這是一個節奏問題。長期肯定有規劃更寬的產品線，包括更入門的車型，但具體時間現在說還太早。
Q：蔚來的非車業務（如電池、芯片）未來是否會擴大并外供？
李斌：我們一直持開放態度。我們的充電樁85%的服務量是其他品牌用戶。芯片、操作系統等技術也歡迎行業使用。非車業務的邏輯不同于整車銷售，它更像是“保有量生意”和“云服務”。隨著蔚來用戶保有量的持續增長，充換電網絡、電池資產管理等業務的價值會像云服務一樣，經過長期積累后，成為一個特別賺錢的生意。
“供應是短期壓力，真正的挑戰是需求”
Q：蔚來目前的產能情況以及應對策略？
李斌：供應端的壓力是短期的，目前還可以管理。行業目前真正的問題是需求。置換補貼的退坡對市場影響巨大，這是行業此前沒有預期到的，消費者持幣觀望，11月份非常難，12月份還不好預計。
在這種情況下，我們的策略是保持價格穩定，因為我們還有像全新ES8這樣的存量訂單，在細分市場表現不錯，這讓我們的情況相對好一些。
Q：在外部看衰時，如何說服供應鏈伙伴保障L90和ES8的交付？
李斌：一方面靠溝通，講清我們的長期競爭力。更重要的是推行“透明供應鏈”。我們追求與合作伙伴建立雙贏關系，不是簡單壓價，而是把賬算在明處，共同設定合理的成本和利潤目標。
我們甚至有為供應鏈伙伴設立的CBU，幫他們算清與蔚來合作的經營報表，確保他們賺取合理利潤，同時共同消除不創造用戶價值的浪費。
Q：提出2026年實現全年盈利的底氣是什么？如何保持？
李斌：我們說的是明年全年實現NON-GAAP盈利。一季度對于汽車行業向來壓力較大，但我們手上有ES8的訂單儲備。明年的市場變化確實難預測，但我們有信心實現全年的盈利目標。公司經營理念已變，不再簡單地追求銷量，而是更關注經營質量，核心目標是全年盈利。
Q：為實現盈利，明年具體要做什么？
李斌：公司從今年開始發生了脫胎換骨的變化，不再設定“必保多少輛”的銷量目標，而是追求真實的經營結果，我們更關注“銷量×單價-成本”得出的毛利總額。
一線團隊現在也要看經營報表，核算每輛車的盈利情況。同樣是賣三輛車，賣ET9和賣打折的車對公司利潤的貢獻天差地別。現在全公司的經營理念是算清楚賬，看最終為公司賺了多少錢。
“算賬其樂無窮，越算越明白”
Q：四季度在降本提效和創收方面還有多大空間？換電投入會減緩嗎？
李斌：在投入上，我們會持續堅決地投入充換電設施，因為這是主業的一部分。但在CBU機制下，建換電站不再是單純的投入，而是要算ROI。
現在建站前會綜合計算多個收入來源：樂道或蔚來的區域團隊認為建站能幫助賣車，他們會掏錢；換電服務費收入；參與電網互動的能源服務收入。我們從ROI最高的點位開始建。
在創收方面，我們的芯片團隊能力完整，已有外部收入；電池團隊也為友商提供技術服務；甚至道路服務團隊也在維護友商的充電樁賺錢。這些都成為了新的收入來源。
Q：若未能如期盈利，有無plan B？如何看待資本市場對蔚來估值模型的轉變？
李斌：沒有計劃B，就是全力以赴去實現目標，并接受任何可能性。
關于估值，最終還是要回歸商業本質，看公司的有機增長、盈利能力和運營效率。我們過去在研發等方面的投入是為未來打地基，并沒有亂花錢。現在我們把運營效率進一步提高，公司長期向好的趨勢是清晰的。
Q：研發投入下降，但新車仍要上市，如何看待這種“矛盾”？
李斌：這反映了研發效率的提升。我們在資源邊界內對項目進行了調整，聚焦高回報、高優先級的項目。
同時，過去幾年很多花錢多的基礎研發，如芯片、操作系統、900伏高壓平臺等，地基已經打好，后續更多是升級迭代，不需要同樣大的投入。一個季度20億的研發投入，依然能保持我們的競爭力。
Q：透明供應鏈體系和CBU機制，如何幫助蔚來降本增效？
李斌：透明供應鏈的核心是降低信任成本和溝通成本，消除信息不透明帶來的浪費。我們與伙伴是共創成本、共創質量，而不是討價還價，這能省很多錢。技術降本方面，我們自研的芯片就是典型例子，還有平臺化、集成化設計等。第三代ES8能實現20%的毛利率，很大程度上得益于技術降本。
Q：推行CBU精細算賬，會否讓蔚來失去用戶服務的“溫度”？
李斌：我不認為這兩者是對立的。我常舉新加坡航空的例子，它既是管理最精細的航空公司之一，也是服務最有溫度的之一。做好服務和精細核算是相輔相成的。以前可能因為沒算清楚賬，導致一些投入不可持續。現在算得越清楚，越能長久地、高質量地為用戶提供服務。
“要比同行好三到五個點”
Q：置換補貼退坡具體影響了蔚來哪些車型？
李斌：除了ES8、螢火蟲和ET9，其他車型都受到了影響。ES8有存量訂單；螢火蟲很多是新購或增購，受置換政策影響小；ET9因為價格高，影響也不大。其他車型確實都受到了沖擊，這是整個市場的問題。
Q：如何看待明年電池材料供需可能帶來的價格波動？
李斌：2022年的漲價是多種極端因素疊加（疫情、需求暴增、鋰礦投資周期）。現在情況不同了：新能源汽車滲透率已高，需求不會翻倍式增長；此前投資的鋰礦產能正在釋放；市場也有了期貨等對沖機制。因此，即使明年電池成本有波動，也應該在可消化的范圍內。
Q：現在行業內在硬件層面的創新很快就會被跟進，蔚來如何建立持續的競爭優勢？
李斌：我認為汽車行業的競爭最終會回歸到本質，就是體系能力的競爭。如果我們能在每個環節都比同行效率高1-2個點，整體就能高出3-5個點，這就是卓越公司與普通公司的區別。比如我們現在推行的百萬倍思維，一個零件便宜5塊錢，一百萬輛車就是500萬；一個流程節省1分鐘，一百萬次操作就是上萬小時。這種體系能力的建設需要時間，但一旦建成，就會形成強大的護城河。
Q：這一年來你個人在管理上有哪些重要的認知轉變？
李斌：第一個我個人肯定變得更加務實了，在經營的細節方面，我認為肯定是有進步的，但是我認為更重要的也是最難的事情是管理者要搞清楚哪些是要堅持的，哪些是要變化的。該變的時候要堅決改變，該堅持的時候要堅定不移。關于團隊，我認為蔚來擁有一支非常高素質、能打的團隊。通過全員經營的機制，團隊也在漲本事，更懂得算經營賬。
