21世紀經濟報道記者 陶力 

10月10日晚間，一則人事變動，將娃哈哈這家中國飲料巨頭再次推至風口浪尖。

早在9月12日，宗馥莉已向娃哈哈集團有限公司辭去公司法定代表人、董事及董事長等相關職務并已通過集團股東會和董事會的相關程序。

盡管公司回應此為“屬實”之外，再無其他更多態度，但結合2024年宗馥莉正式接棒以來的一系列戰略調整軌跡，事件折射出的困境，遠非表面職務變更這么簡單。

“企二代”的接班，從來都不只是權杖交接，血緣傳承這么簡單。從企業治理視角審視，與國有企業成熟的職業經理人體系不同，民企的傳承往往伴隨著控制權、經營理念與企業文化的深層博弈。

宗馥莉自2004年歸國后，便以“實習生”身份深入娃哈哈基層，歷經近二十載的漫長培養周期。期間，她主導推出的KellyOne個性化定制飲料、跨界AD鈣奶冰淇淋等創新嘗試，無不彰顯其對接年輕消費市場的渴望。

她通過更名旗下公司、調整管理架構等方式推進改革，但遭遇員工反對，爭議焦點集中在“掏空娃哈哈”的質疑。 在父親宗慶后去世后，公司股權架構也回歸三方平衡：宗馥莉接過宗慶后所持娃哈哈集團29.40%的股份，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持股46.00%，娃哈哈集團基層工會聯合委員會持股24.60%。但因員工持股會股權未完成變更，宗馥莉目前仍面臨法律糾紛和內部阻力。 

包括核心成員嚴學峰被調查等事件，均反映出集團內部的動蕩。從公開數據看，宗馥莉掌舵的宏勝飲料集團曾創下集團三分之一的營收占比，證明其并非缺乏實戰能力的“空降兵”。但當她進入更為龐大的娃哈哈主體，面對父親宗慶后數十年構建的深度分銷網絡與穩固管理文化，任何結構性調整都可能牽一發而動全身。

娃哈哈的治理結構，長期以來帶有深刻的創始人烙印。創始人宗慶后以“家文化”管理著稱，事必躬親的經營模式，在企業發展初期成效顯著，卻也導致現代企業制度建設的相對滯后。當企業規模突破800億元時，這種高度集權模式必然面臨效率瓶頸。

宗馥莉的西方管理教育背景，更傾向于制度化、流程化的治理模式。她曾公開表示，企業需要從“人治”走向“法治”，雖然去年7月初曾發生短暫的辭職風波，但很快平息。然而，過去一年來，宗馥莉一直在毫不停歇地強化她對娃哈哈集團的掌控。

今年7月，三位“同父異母弟妹”的現身，將宗馥莉置于巨大的漩渦中心，娃哈哈集團也遭遇了創立三十多年來前所未有的風暴。這一次，目前看宗馥莉未能平穩過渡，令人唏噓。

事實上，企業二代接班與原有體系的碰撞，實質是兩種管理哲學的較量。從子公司職務調整的細節觀察，一般會通過釋放部分子公司管理權，為引入更專業的職業經理人團隊騰出空間，同時強化企業二代自身在核心戰略層面的把控力。

類似案例在中國民企傳承中屢見不鮮。碧桂園楊惠妍歷經十余年漸進式接班，才完成從父親楊國強手中接棒；新希望劉暢在父親劉永好構建的“聯席董事長+聯席CEO”機制護航下，才順利完成企業轉型。

這些案例揭示了一個共性：代際傳承需要設計科學的過渡機制，而非簡單的職位更替，更不是靠血緣的捆綁。縱觀當代中國民企傳承現狀，二代接班人普遍面臨三大核心挑戰：

一是戰略重構與創新嘗試的沖突。老一代企業家憑借對市場機會的精準把握構建商業帝國，某種程度上是時勢造英雄，也有時代紅利的天時地利，接班人面臨的則是品牌年輕化與數字化轉型的新型挑戰，必然要求對傳統渠道和產品結構重構，能否平衡好各方利益格局至關重要。

二是新舊團隊融合的治理難題。 創業元老與新生代管理團隊的磨合，幾乎是所有民企在傳承過程中的普遍痛點。如何建立既能保持企業內核，又不失創新活力的組織架構，是宗馥莉們面臨的巨大考驗。

三是在公司治理的合規層面。9月13日，杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司的一份內部文件流出，其中提及，自娃哈哈集團創始人離世后，公司一直努力推進解決各項歷史相關遺留問題。為維護“娃哈哈”品牌使用的合規性，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。在現行股權架構下，“娃哈哈”商標的使用，須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權使用。

目前，哪一方對于娃哈哈商標的使用具有決定權，依然難以確定，但可能是宗馥莉決定另起爐灶的重要導火索。她創立的“娃小宗”能否再造輝煌，也值得關注。

但無論如何，宗馥莉的職務變動，為中國家族企業治理升級展現了一個觀察窗口。代際傳承不是終點，而是企業治理模式迭代的新起點。從世界范圍內，洛克菲勒家族、穆里耶茲家族等百年家族的延續，依靠的正是所有權與經營權分離的現代企業制度，通過家族憲法、家族辦公室等機制，既保持家族對企業的控制，又確保專業人才為企業注入持續活力。

對于創業38載的娃哈哈來說，未來建立清晰的決策機制與權力過渡方案，比選定接班人更為關鍵。因此，宗馥莉的“進退”不是終點，當外界的目光不再聚焦在接班人或者創始人身上，娃哈哈才能真正完成現代化治理的蛻變。