21世紀經濟報道記者 易思琳 報道

《21汽車·一見Auto》從多位獨立信源處獲悉，今天上午（11月11日），理想汽車發布了一則組織調整公告。公告稱，CFO李鐵管理的組織與財經群組下的一級部門——“組織部”與“人力資源”整合為“人力資源”，并入產品與戰略群組。同時，楊海山為新成立的人力資源部門負責人，向理想汽車CEO李想匯報。

至此，直接匯報給李想的部門新增至5個。此前直接匯報給李想的分別是：品牌部、戰略部、產品部、產品線。 

楊海山，是理想汽車的老人，工號是232。在2023年之前，楊海山一直在銷售服務體系里管理售后部門。他曾在2023年年初短暫匯報給李想，后作為售后負責人匯報給原銷售服務體系負責人鄒良軍。 

2024年5月，理想汽車啟動了一次全公司范圍的人員優化，比例超過18%。與此同時，公司也在進行組織上的調整，楊海山在本次調整中被調去人力資源部門，并擔任負責人，主抓企業文化，向組織與財經群組負責人、CFO李鐵實線匯報，虛線匯報給組織部負責人、原CFO辦公室負責人李文智。

在今天發布組織整合公告的同一時間，《21汽車·一見Auto》獨家獲悉，理想汽車前人力資源部門負責人袁春峰也正在走離職程序，今天是last day。而就在袁離職的前一天，李文智也已經離開了理想汽車。

《21汽車·一見Auto》就以上信息向理想汽車官方求證，對方暫無回應。

這是李想第一次直接管理人力資源部門。“這次組織調整早就醞釀中，因為想哥（李想）判斷的是，面向AI的組織建設，不能走華為那套強調節奏而不強調效率的流程。”一位接近理想汽車的知情人士稱。

2022年底，李想宣布公司全面向華為學習，向矩陣型組織架構升級。在當時的規劃下，理想在原來的職能部門之外共設有七個橫向管理的實體部門，組織部便是其中之一。為了更好落地矩陣型組織升級的任務，理想在2023年2月引入原華為全球HRBP管理部部長李文智，擔任CFO辦公室負責人，向CFO李鐵匯報。

上述接近理想汽車的知情人士解釋稱，原來按照華為的那套組織流程光在人力資源內部就造成了一部分“內耗”。沒升級為矩陣組織架構之前，人力資源部門直接管理業務，比如招聘、績效、培訓、薪酬和變革，但升級為矩陣架構之后，人力資源部門的職能被拆分為兩大塊，分別由不同的人負責：

* 負責HR戰略、政策、方案設計的專家中心被劃分到人力資源部，2024年5月之前，負責人是袁春峰，后變更為楊海山。

* 具體流程執行、流程變革運營則由組織部負責，負責人是李文智。

上述知情人士稱，這兩個部門的分工是：在做流程、變革的時候，人力資源部門的COE（專家中心）介入更多。流程搭建結束之后，流程運營更多由組織部介入。

事實上，這兩個部門雖然實線匯報給李鐵，均虛線匯報給李文智，李文智是實際大人力部門的負責人。即便是由同一個領導管理，但分職能、部門之后，流程也會比以前更冗長。

從2023年之后，人力資源部門內部就圍繞不同的業務建設了不少流程，比如招聘、薪酬、績效以及運營流程等。每一個普通員工都必須嚴格遵守流程。

“在實際執行的時候，會發現流程限制了員工的能力擴散。流程是為了讓大家持續把事情做對，但在做事之前，面臨的是無數的流程。”一位曾在理想內部做招聘的離職員工告訴《21汽車·一見Auto》。

上述離職員工稱，“在招聘的時候，我們能快速識別到有某個人才可以以短平快的方式解決公司面臨的問題，但招他進來之前需要走好幾個流程。等我把這些流程走完了，這個人也黃了。” 

由李想直接管理人力資源部門的好處是流程得到簡化的同時審批可以更快。“之前人力資源部在鐵哥（李鐵）下面時，審批最后都會被鐵哥（李鐵）以預算不足駁回。”另一位員工補充道。

今年以來，理想汽車組織架構調整頻繁，從已經披露的已知信息來看，這已經是今年年內的第6次大調整：

* 3月，銷售體系大調整，將26個銷售戰區合并為東、西、南、北、中五大戰區，經營權下放，戰區負責人直接向鄒良軍匯報。

* 6月，整合“研發與供應群組”和“銷售與服務群組”為“智能汽車群組”，由馬東輝統籌，打通研產銷全鏈路；

* 6月底，CTO謝炎管理的“系統與計算群組”也對龍開文管理的系統運營部門和沈嶸管理的“智能云”部門做了一次拆分、組合，單獨成立“算力資源”部門；而原來智能云部門下屬其他部門則和原企業系統部門一起成立為“企業智能”新部門。

* 8月，撤銷3月設立的五大戰區，改由總部直管23個區域，新增銷售運營、市場營銷部門，優化銷服體系管理效率。

* 9月，自動駕駛部門完成大規模重構，將原本3個二級部門拆分為11個，以此適配智駕技術迭代需求，對沖人員流動風險。