夏檸

如果你是一家大企業的管理者，又恰好想找一本企業流程管理再造的書來看，那么筆者推薦《IPD華為研發之道》這本書。

華為應用IPD（集成產品開發）管理流程取得的成就，已無需過多贅述，相關的書籍也已非常多。IPD的涵義方法、精髓要義是什么，人們已經大致了解，但IPD遠不是一個定義、幾張圖表那么簡單，企業如何應用它才是取得成功的關鍵所在。

《IPD華為研發之道》里詳細拆解了華為成功的“秘訣”之一，那就是華為花20億元人民幣引入的IPD，并由此建立了世界一流的研發管理體系。

僵化、固化再優化

華為于1998年開始邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了一系列的公司管理變革。通過IPD的引入，華為再造了產品研發流程，通過IPD強調“以市場為導向”，通過市場需求分析（如華為的MM模型）和階段化評審，能夠精準確保產品開發方向與市場需求對齊。通過IPD，產品研發效率大大提高，并精準地對齊了市場需求。

華為最初引入IPD也是因為發展確實出現了一些問題。該書里寫到，隨著公司規模的迅速擴大，華為的產品線越來越長，但是研發效率、產品質量和響應速度等方面問題越來越多，主要表現在以下方面。第一，串行研發導致開發周期很長，產品研發被動地響應市場需求且缺乏整體規劃，導致維護成本很高，影響了客戶滿意度。第二，研發部門重視技術與功能的開發，但閉門造車，脫離客戶需求，研發浪費嚴重。第三，產品交付質量不穩定，售后服務問題沖擊了研發節奏，影響產品利潤。第四，嚴重依賴“英雄”，成功難以復制，“部門墻”比較厚。第五，缺乏結構化端到端的流程，運作過程割裂，內耗嚴重。當時，華為雖然銷售額連年增長，但是產品毛利率卻在下降。這種情況，或許是許多企業管理者都面臨過的情況，有時極度痛心但又束手無策。此時IPD會帶來一種耳目一新的視角，它提供了一種新的方法論，可以有效解決研發管理問題。

華為當時組建了一直強勢的團隊學習和導入IPD，并且挑選能夠沉得下心、責任心強的人員，各部門都要參與到IPD里來。

僵化，再固化，然后再優化的方式，看似有點“一刀切”，但其實蘊含深刻的管理理念。一項管理模式的初期引入，勢必會遭遇不小的企業內部阻力、質疑甚至“對抗”，此時則需要企業決策者堅定信念，強勢“僵化”甚至“固化”這些內部變革的做法，為稚嫩的變革“小苗”護航，等到它發芽生根后，則可以推進“優化”，修剪“枯枝”，斧正茁壯成長的“枝椏”，讓企業內部的流程、產品開發不斷提高效率、適應市場需求，從而提高企業產品的毛利率。

企業如何應用？

IPD作為一套系統化的產品研發管理框架，看上去的確“很美”，但它也并不是一成不變的標準模板，生搬硬套或許只會弄巧成拙。它的適用范圍主要圍繞企業產品開發相關的核心場景，同時也可根據不同行業、企業規模和業務特點進行適應性調整。

另外，縱覽全書，其實它的應用對企業所在行業也有一定要求。從企業類型來看，主要是比較適用于技術密集型企業，比如：通信設備、電子行業、半導體、軟件、智能汽車制造、航空航天等行業。其產品開發往往涉及復雜技術協同、需要提高研發效率、減少浪費，并且產品設計不僅要切中市場需求，更要有前瞻性。書中也講到雷軍和小米的案例，雷軍認為“極致”“長期”對互聯網公司來說很重要。受惠于IPD管理的國際知名公司更是不勝枚舉，除了IBM，還有英特爾、豐田（在汽車研發領域）等企業也都采用了IPD或類似體系，并從中受益。

另外，其他行業的大型集團化的公司也能從IPD體系中獲得顯著優勢。因為這類公司通常部門眾多、業務繁雜和多元化，且需要不斷順應新的經濟形勢和環境，更新和開發自己的產品，并且跨部門協作需求強烈。IPD通過標準化的流程和組織模式，可以統一不同產品線的研發管理，實現不同平臺、供應鏈、市場渠道等資源的高效整合與復用。這類大型企業通常員工也比較多，一些員工有優秀的才華，但可能在傳統的企業管理模式下自己的才能施展不開，而IPD給優秀的員工也提供了一個發揮才華的機會。任正非說，華為公司IPD就奠定了一個基石，讓所有優秀人才來“跳舞”，想怎么“跳舞”都可以。

然而，IPD的過程雖然會令一些人才脫穎而出，但是最終還是要將產品研發等做到“從輸入到輸出”，直接端到端，并減少其中的層級，做到有效控制有效連通，減少成本，提高效率。在大數據時代，這對一些數據產品開發公司也極具吸引力，數據產品的開發首先要找準賽道，然后不斷找到并沉淀數據，通過技術平臺將數據清洗、結構化并開發轉化產品，IPD可以很好地打通技術開發的協同問題，破解內部的“部門壁壘”，從而提升開發效率。不過這對初創公司可能不太適合，它主要適合于那些成長期與成熟期企業，因為它們通常業務規模擴大、產品線增多，需要更多的市場驅動、階段評審等理念，此時亟需標準化流程來提升研發效率和質量，IPD體系無疑是好幫手。IPD通過標準化流程和數據化管理，能夠將成功經驗復制到不同區域，同時借助市場細分實現差異化產品策略。

管理目標是實現商業價值

IPD的本質是“將產品開發作為投資管理”，其適用范圍的核心判斷標準在于企業是否需要通過系統化流程，做好市場需求、技術可行性與商業價值的平衡，找到最大公約數，以實現可持續的產品成功。無論是ToB還是ToC企業，只要產品開發涉及技術整合、長周期管理，IPD管理方式的都有參考價值。

從華為的案例來看，引入IPD后，研發產品周期大大縮短，有數據顯示，自從IPD引入后，每年可多推出2~3代產品，搶占市場窗口期。研發效率提高并搶占了窗口期，這可以促使商業變現價值大大提高，同時，IPD的端從端的標準化管理，令一些研發模塊可以重復使用，這又可以減少成本。

IPD幫助企業實現商業價值，首先是要求企業產品研發要精準錨定商業需求，從企業技術導向到市場需求為主，這首先減少了無效產品開發的浪費。另外，說得通俗點，首先由市場需求驅動的產品研發，可能已經成功了一半。而加上技術整合、高效協同，產品大概率會“大賣”。

比如，華為手機相關項目團隊中，銷售代表提前參與產品定義，確保硬件配置與渠道定價策略匹配，某款機型上市首月銷量超預期30%。

IPD還強調數據化管理，通過數據來進行商業論證，決策評審數據化，做相關的財務預測，做損益表以及現金流等。

最后，IPD管理主張堅持長期主義，同時，IPD還注重對產品的生命周期的管理，通過數據化的管理，基于對售后數據的研究，來延長產品生命周期。例如，某醫療器械企業通過IPD優化，產品生命周期從3年延長至5年，累計銷售額增長50%。

IPD的商業變現本質有幾個明顯特征，包括錨定市場需求、有效降本增效，注重長期主義。放眼望去，這類成功的公司已經非常多。長期主義應該是大公司堅持的重要理念，反觀近年來致力于技術研發的企業，都得到了長期主義理念的市場回報，并且有效構建了長期競爭力，同時培養了一批優秀的企業人才隊伍。

IPD包含了企業頂層設計的戰略思維、標準化和數據化的管理流程、對產品的長生命周期管理。盡管看上去很美，但初期也需要企業決策者和管理者有“壯士斷腕”的勇氣和決心，但一旦步入正軌，IPD會帶給企業一種正循環反饋，讓企業不斷在IPD的車軌上在市場上滾滾向前。