繼星巴克向博裕資本出讓部分中國業務股權后，又一家國際餐飲巨頭選擇以股權合作方式深化本土運營。近日，CPE源峰與漢堡王達成戰略合作，雙方將組建合資企業，共同運營漢堡王在中國市場的業務。

根據已披露的交易框架，CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元初始投資，用于支持門店擴張、市場營銷、菜單創新及運營能力升級。交易完成后，CPE源峰將持有合資企業約83%的股權，漢堡王全球母公司RBI保留約17%。雙方計劃將漢堡王在華門店數量從目前的約1250家，大幅提升至2035年的4000家以上。

這一舉措延續了近年來一些國際餐飲品牌在華發展的共同路徑。從麥當勞、肯德基到星巴克，多家跨國企業通過引入中國戰略投資者，實現更徹底的本土化運營，從而推動業務加速擴張。例如，自中信系資本入主后，麥當勞中國門店數量從2017年的約2500家迅速增長至目前的超7000家；百勝中國旗下的肯德基門店也已突破12000家，顯示出本土化資本與運營模式帶來的增長動能。

許多國際品牌相繼轉向本土化戰略，是中國市場結構性變遷的必然反映。近年來，伴隨中國經濟持續發展、本土餐飲供給日益豐富，消費者對餐飲品質、口味創新與服務體驗提出更高要求，這些進入中國多年的“洋品牌”面臨著新的挑戰，增長步伐明顯放緩。

因此，國際品牌要在中國市場持續發展，僅將運營權交由本土團隊已不足夠。更深層次的本地化，需要依賴本土資本的支持，賦予企業在產品定位、供應鏈管理和門店拓展等方面更高的自主權與靈活度。肯德基正是憑借老北京雞肉卷、豆漿油條等本土化產品的成功推出，重新融入中國消費者的日常餐飲場景，為后續高速擴張奠定基礎。

股權轉讓并不代表品牌退出中國市場，而更多體現為運營主體與資本結構的本土化轉型。將中國市場交由本地資本主導運營，已成為國際品牌應對激烈競爭、實現價值最大化的重要路徑。麥當勞與肯德基的成功轉型充分驗證了本土化路徑的必要性。

中國市場的獨特之處在于其極快的演進速度與高度激烈的競爭環境。漢堡王等國際品牌在全球多數地區采用標準化產品與運營模式，這有其長處；但在中國，它們還必須應對來自本土品牌的持續創新壓力，包括快速的產品迭代、高效的供應鏈體系與精細化的成本管控，若不適應這種環境則極易遭到淘汰。

這也意味著，國際品牌在中國需要全面融入本土生態：不僅引入中國資本與人才，更需采納符合中國消費習慣的產品策略、營銷方法與供應鏈體系。這一趨勢不只存在于餐飲服務業，在制造業如汽車產業中，來自德國和日本的傳統汽車巨頭同樣面臨來自中國本土品牌在電動化、智能化方面的快速追趕，它們也正試圖采取類似的創新模式以適應環境的變化。

與此同時，我們應看到，中國許多連鎖企業不僅僅依靠成本優勢進行市場競爭。以CPE源峰投資的消費類企業為例，蜜雪冰城、泡泡瑪特等品牌不僅在國內市場表現出色，更是啟動了全球化布局，在全球市場與各國同行競爭，其核心競爭力恰恰體現在產品創新、供應鏈整合與品牌塑造等多個維度。

可以預見，未來將會有更多中國品牌憑借在國內高度競爭市場中淬煉出的能力走向全球；同時，國際品牌也唯有通過在中國市場的深度本土化，不斷學習和適應這一快速迭代的商業環境，才能持續在中國市場保持競爭力。中國市場日益成為全球企業錘煉創新能力、驗證商業模式的重要舞臺，不管是在服務業還是制造業領域，這種市場趨勢正愈來愈加明顯。